En bref. Les compétences comportementales — communication, adaptabilité, esprit critique, gestion du conflit — s’acquièrent et s’observent au même titre que les compétences techniques. Ce qui les distingue, c’est qu’elles s’évaluent en situation, jamais par un test isolé.
Le terme est devenu envahissant, souvent au prix de son sens. Il ne désigne ni des traits de personnalité, ni des qualités innées : il désigne des compétences, c’est-à-dire des capacités à agir efficacement dans un contexte donné. Cette précision change tout, car une compétence se développe.
Ce qu’elles sont, et ne sont pas
| Ce n’est pas | C’est |
|---|---|
| Un trait de personnalité | Une capacité à agir, observable en situation |
| Un don que l’on a ou n’a pas | Une compétence qui se développe par la pratique |
| Un résultat de test psychométrique | Un comportement constaté à plusieurs reprises |
| Universel | Contextuel : efficace ici, pas nécessairement ailleurs |
| Un substitut à la compétence technique | Un complément qui la rend opérante |
La dernière ligne mérite d’être soulignée : opposer compétences techniques et comportementales n’a pas de sens. Un excellent technicien incapable d’expliquer son diagnostic produit peu de valeur ; un excellent communicant sans compétence technique n’en produit aucune.
Les compétences les plus demandées
- Communication : formuler clairement, écouter réellement, adapter son message à l’interlocuteur.
- Adaptabilité : réagir à un changement de contexte sans perdre en efficacité.
- Esprit critique : évaluer une information, distinguer un fait d’une opinion, repérer un raisonnement fragile.
- Résolution de problèmes : structurer une difficulté, envisager plusieurs options, décider.
- Gestion du conflit : traiter un désaccord sans l’éviter ni l’aggraver.
- Collaboration : travailler avec des personnes dont on ne partage ni le métier ni les priorités.
- Organisation personnelle : arbitrer entre l’urgent et l’important — voir notre article sur la manière de gérer son temps et ses priorités.
Comment les identifier dans une entreprise
La méthode utile part des situations de travail, pas d’une liste générique. Trois étapes :
- Repérer les moments critiques du métier : un client mécontent, un délai intenable, une décision à prendre sans toutes les informations.
- Décrire ce que fait quelqu’un de compétent dans cette situation, en comportements observables.
- En déduire la compétence et son niveau attendu.
Cette approche produit un référentiel utilisable pour le recrutement, l’entretien professionnel et la construction du plan de développement des compétences. Elle évite surtout le piège des listes abstraites, sur lesquelles tout le monde est d’accord et que personne ne sait évaluer.
Les développer réellement
Une compétence comportementale ne s’acquiert pas en écoutant un exposé. Quatre modalités fonctionnent, par ordre d’efficacité croissante :
- La mise en situation avec retour immédiat du groupe et du formateur.
- Le codéveloppement entre pairs, où chacun traite une situation réelle apportée par un autre.
- L’accompagnement individuel sur une difficulté précise et identifiée.
- La pratique délibérée en situation de travail, avec un retour régulier du manager.
Le format compte donc davantage que le contenu : ces compétences se travaillent en interaction, ce qui limite l’intérêt des modules purement asynchrones — voir notre comparatif e-learning ou présentiel.
Les évaluer sans dériver
C’est le point le plus délicat. Deux écueils symétriques :
- Ne pas évaluer du tout, en considérant que « ça ne se mesure pas ». C’est faux : un comportement s’observe.
- Recourir à des tests de personnalité comme s’ils mesuraient des compétences. Ils décrivent des préférences, pas des capacités à agir, et leur usage en décision de recrutement ou de promotion appelle une grande prudence.
La méthode fiable reste l’entretien fondé sur des situations passées : demander de raconter une situation précise, ce qui a été fait, pourquoi, et quel a été le résultat. Les comportements passés dans des contextes comparables restent le meilleur indicateur disponible. La logique d’évaluation rejoint celle exposée dans notre article sur la manière d’évaluer l’efficacité d’une formation.
Le rôle du contexte
Une même personne peut être excellente en communication dans une équipe et en difficulté dans une autre. Trois éléments de contexte pèsent autant que la compétence individuelle : la sécurité psychologique du collectif, la clarté des rôles, et l’exemplarité de l’encadrement.
Conséquence pratique : lorsqu’un problème comportemental apparaît chez plusieurs personnes simultanément, ce n’est probablement pas un problème de compétences individuelles. Former ne réglera rien tant que le contexte n’aura pas été examiné.
Trois compétences à travailler en priorité chez un dirigeant
La délégation, qui conditionne la capacité à faire grandir l’entreprise — voir notre article sur la manière de déléguer efficacement. La négociation, mobilisée aussi bien avec les clients qu’avec les fournisseurs et les banques — voir notre article sur la méthode de négociation. Et la prise de parole, qui conditionne l’adhésion de l’équipe comme la conviction d’un partenaire — voir notre article sur la manière de prendre la parole en public.
Les informations officielles sur la formation professionnelle sont accessibles sur le site du ministère de l’Économie.
Questions fréquentes
Les soft skills sont-elles innées ?
Non. Certaines dispositions facilitent l’apprentissage, mais ce sont des compétences qui se développent par la pratique et le retour d’expérience.
Peut-on les évaluer en entretien de recrutement ?
Oui, par des questions portant sur des situations réellement vécues, décrites en détail. Les mises en situation complètent utilement l’entretien.
Faut-il les former en groupe ?
Le groupe apporte les retours et la confrontation à d’autres façons de faire, ce qui est difficile à reproduire individuellement. L’accompagnement individuel reste utile sur une difficulté ciblée.
Ces formations sont-elles finançables ?
Oui, dans les mêmes conditions que les autres actions de développement des compétences — voir notre article sur la manière de financer la formation de ses salariés.
Conclusion
Les compétences comportementales ne sont ni des qualités innées ni des résultats de tests : ce sont des capacités à agir, observables en situation et développables par la pratique. Les identifier à partir des moments critiques du métier, plutôt que d’une liste générique, est le seul moyen d’en faire un sujet opérationnel.